攜風神以彰自主 東風大道1969號的特殊使命

2007年6月的一天，剛剛從美國麻省理工學院學成歸國的李春榮接到一個重要電話，電話的內容讓這位一年前突然從汽車圈"遁形"的東風悍將情緒難平。東風汽車公司總經理徐平期望李春榮能加盟正在籌備中的東風乘用車自主品牌項目。

身懷二個碩士學位和一個博士學位的李春榮，在中國汽車界當屬高學歷少壯派。他的履歷一直沒有離開東風公司，先后任東風汽車采購部質管科科長，計劃科科長、東風公司總經理秘書，東風有限董事會秘書室副主任、東風悅達起亞副總經理，2006年被東風公派赴美留學攻讀MBA。

東風乘用車公司副總經理 李春榮

與2003年始起的以許敏、趙福全為代表的第一批汽車海歸不同，他們憑借著在跨國汽車公司豐富的工作經驗進入發展中的自主品牌，而當徐平向李春榮發出邀請時，李春榮已經與東風同呼吸共命運整整20個年頭。他早年在十堰一扎就是十幾年，后來又在市場上摸爬滾打，憑借千里馬的熱銷"一役成名"。無論是對企業的情感上，還是對汽車市場的理解上，"土生土長"的李春榮與"空降兵"相比都不盡相同。

"每個來東風乘用車公司的員工，都是想要調整，大家來自五湖四海，都是懷抱著夢想而來的"。在東風乘用車公司所在的東風大道1969號，李春榮對來訪的網易汽車說。

這其中，當然也包括李春榮自己。今年45歲的李春榮不僅需要調整，更渴望一個能體現個人價值的矚目舞臺和絕佳機會。

東風大道1969號

時光倒退40年。

那是1969年9月28日，東風前身第二汽車制造廠，在三次上馬三次下馬后，由十萬大軍進駐十堰開啟了大規模建設的序幕。彼時，建汽車廠是為了發展民族汽車工業，40年跌宕過后，當中國市場上每賣出7輛汽車，就有一輛產自東風，當一汽、上汽，甚至包括吉利、奇瑞都投身自主品牌時，東風的自主乘用車卻始終是"只聞樓板響，不見人下來"。

所以，接到徐平的任命時，在東風工作二十年的李春榮當然明白這其中所包含的歷史使命，也正是在這種情緒的感召下，李春榮以"第六人"的身份來到東風乘用車公司營銷部門，公司大樓建成后，擔任副總的李春榮特意選擇了"1969"作為門牌號。

"東風有四十年的歷史，每個企業跟每個人一樣，有他的過去，必須要對過去有交待，必須要做現在的工作。"

李春榮換了一種打法，用一種市場化、大視野的方式召集隊伍。盡管東風旗下有8個乘用車公司，但是李卻放眼全國，整合出一支98人的團隊。"多元化有很多優勢，這98個人里面，中國所有的品牌我們都有了。"

李春榮身上有著與生俱來的商業嗅覺，擅長從不同企業，甚至不同行業學習經驗，算得上是跨界高手。在美國期間，他參觀了戴爾、雅虎等知名企業，對他們的一些管理模式和理念十分贊賞。而在國內，招商銀行和東風日產也是他津津樂道的學習榜樣。構成東風乘用車團隊的98個人，正好帶來了各個汽車品牌的工作方式和思維，李春榮要做的，就是取其精華，為我所用。

柳傳志說過一句話，領導者在于經營一個人的情感。李春榮認為，不僅僅是人的情感，也是組織的情感。一個多元化團隊在面對超常壓力時如何打造共同的事業？這是李一直著迷的命題。他用一個共同的價值觀來統一團隊，就是專業，誠信，貢獻，激情。

當一個懷揣著共同理想的團隊聚集到東風大道1969號，李春榮又馬不停蹄地布署了三大行動。第一個是百日沖鋒行動，從2008年9月1日至12月20日，完成風神S30所有的生產準備工作；第二個是搶灘行動，從2009年2月4日到7月22日S30上市，提出的口號叫首戰即決戰，一戰定格局；第三個行動是從7月22日到12月25日，在這一天要完成全年的銷售目標，也叫決勝行動。

其實在東風悅達起亞期間，李春榮就以"龍卷風行動"、"日出行動"、"怒濤行動"三大行動整合梳理營銷網絡，將千里馬成功推向全國。風神S30的三大行動可以算得上是其姊妹篇，只是各自處于不同的歷史時期。三大行動之下，東風大道1969號的事業邁向了一個新的階段。

營銷新政：不打無準備之仗 不按常理出牌

很多人不知道，早在70年代就有了風神品牌，至今已有三十多年歷史。重新走到前臺之后，如何賦予品牌新的內涵成為當務之急。東風乘用車的團隊對風神品牌的起源，定位，到標識設計、口號以及品牌愿景還包括服務品牌等一系列內容進行了詳細的闡述，"華系車"、"中級車英雄"就是專門為之提煉的概念。

在營銷方面，特立獨行的李春榮也"發明"了一套新的打法。在某個區域里，只要經銷商能保質保量完成每年的任務，就享有網絡擴展的優先權。"換句話說，只要你好好干，只要你愿意干，整個地盤都是你的。"李春榮驕傲地表示，用這種"打法"的，全中國只有東風風神一家。

在這個基礎上，李春榮根據各個地區的結構比，把全國經銷商分成A、B、C三種規格，A級經銷商投資300萬，賣800臺車；B級經銷商投資250萬，賣600臺車；C級經銷商投資195萬左右，賣400臺車。雖然回報取決于投資大小，但投資回報率都是一樣的，保證了相對公平。

至于李津津樂道的麥當勞模式，則給專賣店建設帶來了全新的思維。為了保證能把經銷店建在人流量大的城市中心，而且盡可能減輕經銷商負擔，東風風神旗下80%以上的經銷網點都是通過舊店改造。只要VI設計符合標準，外觀和內部格局可以在一定幅度內變化。每家4S店就像是一個個有著統一標識的家庭，走進去又各自有不同的特色。這種改造店不僅可以節約2/3的建設成本，還會帶來一種如家一般的品牌信任感。

一系列的"新政"為東風乘用車公司在上市前爭取到近200家營銷服務網點。"我們這個網絡很早就鋪開了，在上市之前，我就有接近200家網絡，任何一個新品牌，沒有能超過我們的。"李春榮說。

現在，李春榮正在進行一萬人規模的全國培訓，第一輪已經結束，完成了5000人，下半年要搞第二輪。在上市前，經銷商之間搞營銷比賽，隊伍也因此得到儲備和鍛煉。

S30上市一個月，銷量突破3000輛，李春榮認為，這個成績是與公司在上市前做的充分準備，以及營銷方面的創新緊密相關的。但是，產能如何順利爬坡、質量如何保持穩定，以及如何加快后續車型開發，尤其是自主動力總成和自主平臺的開發，仍是懸在東風乘用車頭上的幾道利劍。

東風乘用車公司總經理李紹燭曾經說："我們有合資平臺的支撐，所以管理和技術水平可能會高一點，但這個優勢不是永久的，只是起步時的狀態。"作為中國三大汽車集團中最后一家推出自主乘用車品牌的企業，東風自主品牌才剛剛上路。對于東風造車四十年留下的特殊使命，東風大道1969號需要自我堅持，也需要時刻保持警醒。